Cuando nada es normal, ¿cómo gestionamos situaciones de incertidumbre extrema? En el último Índice de Incertidumbre Económica del FMI podemos ver por comparación que este indicador le asignó a la crisis financiera de 2008 hasta 27 días seguidos de extrema incertidumbre, mientras que a la crisis COVID ya le ha asignado hasta 200 días seguidos, y el cálculo sigue creciendo.

 

Me gustaría contribuir con este artículo a un espíritu positivo, pero realista. El entorno operativo al que nos avoca la COVID19 requiere que los Consejos de Administración, Directores Generales y Consejos de Dirección reexaminen sus procesos de decisión colectiva y pongan en cuestión hasta sus suposiciones más arraigadas:

 

1.- El optimismo antropológico es bienvenido, pero tira de tal manera de la agenda del directivo, y pesa tanto para su análisis, que este puede caer en la tentación de tirar de positivismo y buscar solamente el confort de su efecto ansiolítico, y así no tener que verse frente a la realidad que lo desconcierta. En esto conviene más hacer caso al grito de Kant: «audere sapere!» («¡Atrevámonos a saber!»).

 

2.- Qué hacemos con la Infoxicación de la que con tanta claridad nos habla Juan Carlos Blanco? ¿Dónde está la información, qué fuentes son fidedignas? ¿Cómo hacemos comparativas que nos permitan tener un criterio, descartar las fuentes que resultan ser tóxicas?

 

3.- ¿Has pensado como directivo en la eventualidad de que las fuentes de información a las que acudes, por verosímiles o afines que te resulten, puedan ser las equivocadas? ¿Qué impacto puede tener esto, no ya en tu organización, sino en tu propia supervivencia como individuo?

 

4.- El siguiente elemento de este contexto extraordinario junto a la infoxicación y la incertidumbre se llama parálisis. Hoy podría ser hasta razonable la parálisis por el análisis. Lo que no sería una muestra de fair play sería esconderse detrás del seto de tu ignorancia a la espera de que salte la liebre de apuntarme a la jugada de otro. El directivo tiene que tomar decisiones incluso, o especialmente, en situaciones de gran incertidumbre.

 

5.- Mas que nada, porque este 4º punto incide negativamente sobre un agotamiento organizativo que está muy a la vista: una vez se empieza a agotar la adrenalina de las primeras horas y de la autocomplacencia del «nos hemos adaptado» que comunicamos en RRSS, empiezan a aparecer las bombillas fundidas de la salud física y mental deteriorada de aquellas personas de tu organización que llevan sobre sus hombros, con escaso reconocimiento profesional y económico, el peso de la vitalidad pasada y presente que la situación exige, y la futura si es que no caen por el camino.

 

Un contexto extraordinario es una llamada inequívoca a una transformación extraordinaria. La transformación extraordinaria empieza por ti, sigue por tu equipo y culmina en tu organización. ¿Estamos orgullosos de hasta dónde hemos llegado en esa transformación extraordinaria que los tiempos exigen? ¿Nos conformamos? ¿Ocurre, al contrario, que en conciencia creemos que no hemos estado a la altura?

 

No hay por qué pasar ese mal rato, ni suponer que uno puede con todo. Si no sabes hacerlo siempre te cabe dimitir o apoyarte en terceros. Tiempos extraordinarios demandan medidas extraordinarias. No se trata de hacerse el héroe, sino de sacar el proyecto adelante. Hay demasiada gente que depende de ello.

 

 

 

 

Foto © Andrea Piacquadio