La innovación es un proceso: para ser óptimo ha de ser sistematizado. La organización que no crea estructuras ad hoc y flujos de trabajo, nombrando responsables y estableciendo agendas y objetivos, se ve abocada a conformarse con las migajas de la creatividad de su gente. Por supuesto, si la cultura es propicia, cada una de esas personas aportará su creatividad a su trabajo diario; y en la medida en que las conversaciones fluyan, es posible que se generen proyectos interdisciplinarios de manera más o menos espontánea. Pero en nueve de cada diez casos perderá la mayoría de su potencial innovador, por las siguientes razones:
- La propia inercia organizacional (pedidos, ventas, presupuestos, contratos…).
- Los sistemas de objetivos del personal (usualmente cortoplacistas y decididamente individuales).
- Las dificultades para aunar esfuerzos entre departamentos (intereses, enfrentamientos, etc.).
- La asunción de riesgos que no son promovidos ni organizados.
- El miedo a que se considere que la actividad innovadora “no es trabajo” (las actividades involucradas incluyen encuentros “informales”, invertir en caminos que a menudo no llevan a nada, tiempo disponible para probar nuevos cursos de acción, productos, etc.).
En definitiva, la innovación o es corporativa o no es; de lo contrario queda a la deriva en el maremágnum del aquí y ahora organizacional.
Dicho esto, la actividad innovadora es sui generis: ni entraña el mismo rango de actividades y capacidades que el marketing, las finanzas, etc., ni sus objetivos son a corto plazo, ni el ambiente que necesita es similar al de otras áreas. Por todo ello, es un error convertirlo en “estructura convencional”; salvo casos muy señalados y empresas muy punteras (o que vendan, precisamente, innovación y creatividad), carece de sentido crear un “departamento de innovación”, porque incrementa innecesariamente los costes, incurre en riesgo de burocratización y desarrollo de intereses propios, supone desconectarse de las realidades de la empresa y entraña dificultades añadidas para coordinar con otros departamentos y por la naturaleza asincrónica de las actividades de innovación (que combina periodos de efervescencia con otros de escasa actividad).
¿Qué son los sistemas de innovación abierta?
Un sistema de innovación abierta (SIA) requiere:
- Actividades e incentivos para la generación de ideas.
- Un modo sistematizado de evaluarlas, aprobarlas e implementarlas.
- Un sistema de seguimiento del estatus de las ideas.
- Gestión del reconocimiento.
- Recursos de comunicación para espolear la innovación y transmitir su curso.
- Medios para incluir a clientes, proveedores y otros stakeholders en el proceso.
La creatividad es, por su propia naturaleza, a veces deslavazada y aparentemente informal, y parte de ese espíritu abierto y desenfadado es imprescindible. Pero la innovación en sí ha de organizarse con criterios de optimización y con disciplina, aunque de puertas afuera sea relajada, ilusionante y “distinta”. Es un “caos organizado”.
¿Cuáles son los elementos indispensables de los sistemas de innovación abierta?
Así pues, los elementos de un Sistema de Innovación Abierta son como mínimo estos diez:
- Líder del SIA (dedicación completa o parcial).
- Equipo de trabajo directo (dedicación parcial, 4-8 personas, incluida el líder, que cubran los distintos departamentos y sean diversos en capacidades, personalidades y rasgos).
- Red de trabajo ampliada (dedicación parcial —menor—, nodos en toda la geografía de la empresa y en todos los departamentos, una red que coordine eventos, dinamice, recoja información para mejorar al sistema, etc.).
- Colaboradores externos (clientes, proveedores, cualquier stakeholder que pueda incorporarse al proceso para enriquecerlo).
- Eventos y formación externa (no hay innovación sin aprendizaje continuo e impulso a la idea de la idoneidad de la innovación y la gestión del cambio, puesto que la inercia organizacional va en sentido contrario).
- Una herramienta transparente y abierta para aportar ideas y gestionar su evolución.
- Un sistema de reconocimiento.
- Un sistema para evaluar las ideas con criterios abiertos y valientes, pero también específicos (las ideas no se votan).
- Un presupuesto para intentar cosas: los sistemas que terminan en una “lista de peticiones para que las evalúe la dirección” no funcionan, aunque es lógico que la dirección participe en la evaluación final de las ideas.
- Un sistema de valoración de la función de la innovación a medio y largo plazo (nunca a corto: eso es mejora continua, no innovación).
Beneficios de implementar estrategias SIA en las empresas
Los beneficios de implementar un sistema de innovación abierta son múltiples, siendo los más importantes estos:
- Creciente adaptación a un entorno ambiguo y enormemente cambiante.
- Multiplicación del aprendizaje.
- Ampliación y distribución del liderazgo.
- Mejora del ambiente laboral, el compromiso y el propósito.
- Flexibilidad acorde a la complejidad de los tiempos.
- Atracción y conservación del talento.
Strategyco y los sistemas de innovación abierta (SIA)
En Strategyco trabajamos todos los elementos imprescindibles de un sistema de innovación abierta y acompasamos la estrategia de innovación con la estrategia general de la compañía, su cultura y sus estilos de liderazgo.
Hacemos funcionar la innovación en las organizaciones según un modelo ligero en red que hemos desarrollado en los últimos dos decenios, una metodología sencilla que, sin aumentar recursos, consigue que las empresas atrapen todas las oportunidades a su alcance y las conviertan en resultados. Si quieres más información, contacta con nosotros.
