Sería enternecedor si no fuera porque se lleva a muchas empresas y a muchos puestos de trabajo por delante: sigue habiendo muchos directivos y emprendedores que sostienen que de la innovación no admite sistematización alguna, que brota como las setas y que hay que dejarla a su aire, pues se manifestará tarde o temprano. También he escuchado innumerables veces a emprendedores y directivos decir que «la innovación está en nuestro ADN». La veces que pregunté cómo tenían montado el asunto, me encontré a menudo con un «espontáneamente y a diario». No obstante, resulta que ambas afirmaciones no pueden ser ciertas al mismo tiempo.

El ADN está sobrevalorado (y malentendido). Uno, ADN es lo que te toca al nacer, algo por lo que no cabe sacar pecho; dos, la genética contemporánea explica que en la partida de póker del nacer no nos reparten 5 cartas, sino lo menos 15, y que luego las 5 que sostenemos en las manos (los genes que se expresan) dependen de factores ambientales y de lo que nosotros hagamos. Lo cierto es que solo las organizaciones que han sistematizado la innovación en sus tres niveles —mindset/estratégico; sistemas y liderazgo; creatividad en las personas) pueden innovar en continuo, y que las que no sistematizan siempre descubren que lo urgente se merienda a lo importante.

La innovación no es un caso especial; pasa con todo lo que ocurre en la empresa. La logística ha de planificarse, para gestionar recursos necesitamos un ERP, para la acción comercial hacen falta CRM y planes de marketing, no hay dirección seria sin KPI y presupuestos. En cambio y por lo visto, la innovación es eso que cómo cantaba Julio Iglesias «viene así de esa manera y uno no se da ni cuenta», una chispa divina que desciende del Olimpo. A su vez, la creatividad no es esfuerzo, pasión, dedicación, estudio y conversaciones según cierta disciplina, sino un duendecillo travieso que aparece en cualquier momento y en todas partes. Se profesionaliza la gestión de recursos humanos, la de la fuerza de ventas, la de los almacenes, pero innovar sigue siendo el gesto artístico de un puñado de bohemios, y el acto heroico de unos cuantos creyentes. Hemos conseguido ser hormiguitas diligentes en casi todos los aspectos del business; menos en lo de innovar; ahí seguimos siendo curiosas cigarras que consideran el asunto una mezcla de suerte e ingenio.

Hubo un tiempo en que innovar era una estrategia más entre otras. Podías destacar en costes, ser la versión más espartana y eficiente de tu sector y seguir siendo rentable y teniendo futuro. Eso se acabó. Los ERP son commodities, el acceso al conocimiento es ubicuo, todos se nutren de los mismos caladeros: a medio plazo, toda tu ventaja competitiva está en la innovación, reducción de costes incluida. Pero has de ocuparte de ello. Porque, además, si no sabes jugar el juego de la innovación, a las velocidades a las que todo transcurre ahora, puedes quedarte fuera en un suspiro. Clayton M. Christensen, autor de uno de los grandes textos de la materia, The Innovator’s Dilemma, escribe: «Si retrasas invertir tu tiempo y tu energía hasta ver lo que necesitas, es probable que para entonces sea demasiado tarde».

Toneladas de buenas ideas y posibles proyectos se van por el sumidero de las empresas fruto de las prisas y de las carencias sistémicas. No hay nada en la innovación que apunte a que requiera de menos disciplina y atención que el resto de lo que hace una empresa. Si en su empresa todo el mundo va de cabeza y nadie tiene tiempo para el mañana, convénzase: no tiene usted entre manos una compañía dinámica, sino de los nervios.Cuando Google habla de su «espíritu» de innovación y de cómo lo mantienen vivo para sus veintiséis mil empleados, se refiere a que hay una sistemática para la recogida de ideas, hay encuentros con clientes, proveedores y usuarios organizados regularmente, hay soportes para que las ideas se transmitan y enriquezcan, hay personas que trabajan específicamente para que los Googlers se encuentren en lugares propicios (entre ellos, sus «microkitchens») y con la periodicidad adecuada, hay sistemas de retribución que premian la innovación y el reconocimiento está sistematizado. Y hay más: comunicaciones trimestrales con los avances, hay conversaciones dirigidas, hay espacio liberado para intentar cosas (su célebre «20% de libre disposición»), hay tecnologías abiertas que permiten estas fecundas interacciones. Existe, en definitiva, un balé milimétrico diseñado y ejecutado con el fin de incendiar el talento y recoger minuciosamente los frutos de ese aquelarre.

Las empresas que innovan de veras parecen caóticas y espontáneas. No lo son. Ahí está la madre del cordero: crear un caos sistematizado. Se parece a una jazzística jam session: todo fluye, torrencial y artístico, pero detrás hay un club, instrumentos que se conocen, unos acordes y toneladas de entrenamiento. No es azaroso: es divertido, que es distinto. Tampoco requiere más personal, ni nuevos organigramas; los Sistemas de Innovación Abierta, bien planteados y liderados, logran meter a la organización ese par de marchas más que necesita para sobrevivir en el complejo entorno en el que nos movemos.

Cantaba Charles Aznavour sobre la época de la bohemia: «Le hablo de un tiempo | que los que tienen menos de veinte años | no pueden recordar […] | y éramos todos unos genios». Pues bien, en cuanto hace a las empresas y la innovación, convénzase: ese tiempo ya no existe. A menos que se haya juntado usted con un puñado de genios, cuenten con un garaje y se dispongan, como Jobs y Wozniak, a alumbrar un nuevo mundo, es altamente improbable que consiga reinventar su compañía y su sector bohemiamente. Estamos en el siglo XXI y la competencia es global, multisectorial, incesante e inmisericorde. Con un curioso añadido: en nuestra hiperestimulada era todo el mundo va a la carrera, la atención y el tiempo son los recursos más escasos, y para que una empresa sea sosteniblemente innovadora su esfuerzo innovador tiene que comprender estrategia más procesos más acciones en las personas. Decía Peter Drucker que solamente hay tres cosas que se den naturalmente en la gestión: la fricción, la confusión y el bajo desempeño; y que todo lo demás requiere liderazgo. Añadamos esto otro: también hacen falta cultura y sistemas. Sin eso, hay solo bohemia, es decir, canciones bonitas, y después hambre.