Podemos concebir una industria tradicional como un gran Leroy Merlin que ofrece todo tipo de soluciones, herramientas y componentes para resolver problemas en espacios muy precisos: dormitorio, baño, cocina, salón y jardín. Estas soluciones más o menos sofisticadas de nuestra analogía serían, en cuanto al mercado, las herramientas y técnicas de marketing, finanzas, operaciones, sistemas de información, logística, etcétera que nos enseñan en las Escuelas de Negocio.  Los espacios del mercado serían los sectores industriales, es decir, automoción, textil, agroalimentario, aeroespacial, etcétera, los compartimentos estancos modelados por las cinco fuerzas de Porter que nos abocan a la competición en términos convencionales. Si tomásemos el conjunto de estos esfuerzos en soluciones y espacios y le asignásemos un valor agregado de cien, esa sería la tarta que todas las fuerzas del mercado se afanan por conquistar, y la aventura del reparto de ese valor limitado se resolvería en las distintas cuotas de mercado, sean del 3%, el 9% o el 17%.

 

Por el contrario, un ecosistema es un espacio de valor concebido no por la oferta, sino desde la demanda. Siguiendo nuestra analogía, un dormitorio ya no se piensa limitadamente como una estancia, sino como un espacio para el descanso, y el salón es un espacio de confort, la cocina un espacio para la nutrición y el placer gastronómico, etcétera. Como resultado de esta nueva concepción, los participantes en el ecosistema confort ya no son los mismos que los de la estancia salón, y su visión y evaluación del valor es tan distinta que puede llegar a abrumar a los actores del mercado con sus demandas. Llegados a este punto en que el juego ha cambiado para siempre, los productos ahora son percibidos como commodities que pierden casi todo su valor fuera del contexto del servicio que el cliente espera como parte del ecosistema, y por tanto dejan de ser aplicables las cinco fuerzas de Porter. El servicio como centro del valor es el que toma el protagonismo, y para configurarlo intervienen factores que van mucho más allá del mero producto, que para adaptarse necesita ser único para cada necesidad y cliente. A esa altura, el pensamiento estratégico toma el mando y la creatividad pasa al primer plano; si ambas cosas no ocurren, se multiplican las amenazas y avanzan las sombras.

 

Esta reconfiguración del valor y las expectativas de los clientes que advienen con los ecosistemas dan paso a un nuevo universo competitivo. Encajan entonces maravillosamente las plataformas y los modelos de negocio basados en la innovación y las tecnologías emergentes, formas de competir que superan con creces todos los códigos de valor previstos en los convencionales sectores industriales. Entre tanto, quienes persisten con Porter ven antes o después como su perplejidad se traduce en pérdidas, y en la peor situación que puede afrontar un directivo: perspectivas decrecientes junto a la sensación de no saber por dónde vienen los golpes.

 

Dirigimos por un instante esta analogía al mercado de los vehículos. El sector automoción se preocupará por conseguir unos atributos de diferenciación sofisticados, caros y superfluos con la esperanza de recuperar su inversión alcanzando un incremento del 9% de su cuota de mercado o un 13% de su índice de penetración respecto de sus competidores, esto es, planteará una vez más la lucha con el fin de quedarse con algo más de esa tarta fija a repartir de valor cien. Por el contrario, quien opera en el ecosistema de movilidad orienta todo su esfuerzo innovador y sus modelos de negocio a proporcionar una solución de movilidad, adaptable a cada necesidad y a cada momento, segura, compartida, conectada, autónoma, etcétera, y por ello no se plantea arrebatar ni un 5% ni un 20% de la cuota de mercado a su competidor, sino abrirse a un espacio de nueva configuración de una dimensión mucho mayor donde el reparto de valor es masivo y puede alcanzar a muchos integrantes del ecosistema (como vemos en el ejemplo adjunto de McKinsey).

 

 

Entre una lucha sin cuartel de suma cero, y la opción de dar un paso adelante y atender, al tiempo que se crean, nuevos caladeros, no hay duda alguna para los directivos con visión. Los usuarios, naturalmente, no se quedarán esperando a los perplejos; el éxito espera a quienes con valentía y tesón piensan distinto y piensan en grande[1].

 

 

[1] Agradezco a Pedro Sanz Marcos, director general de Transformación Digital de Ayesa, sus acotaciones y aportaciones a este artículo