En un artículo compilado en el volumen Military Ethics, James Stockdale, piloto norteamericano y vicealmirante de la Marina, escribe:

Un líder con la formación adecuada, especialmente al verse atosigado y bajo una gran presión, sabrá por su estudio de la historia y los clásicos que las circunstancias a las que se enfrenta se han dado con regularidad desde que el mundo es mundo. Evitará caer en el error autocomplaciente de pensar que está en un apuro sin precedentes, tan singular que justifica que pueda considerarse una excepción a la regla, liberado de toda atención a la ética o a las costumbres.

Stockdale parece estar hablando precisamente de lo que a nosotros nos ocurre. Nos cuesta, por ese sentimiento de singularidad que nuestra dignidad reclama, entender que nuestras desafíos son algo corriente. No importa lo excepcional que nos parezca lo que nos sucede; podemos estar seguros de que otros seres humanos han pasado por ahí con anterioridad. De ahí la cantidad de herramientas y saberes que para la gestión y el emprendimiento (entre otros muchos ámbitos) proporcionan las Humanidades.

En 1965, el avión de James Stockdale fue derribado y él fue capturado nada más pisar el suelo de Vietnam. Pasó ocho años en el irónicamente llamado Hotel Hanoi, uno de los peores campos de concentración vietnamitas. La mitad de ese tiempo estuvo aislado en solitario; dos años los vivió encadenado. Trataron de utilizarlo para hacer propaganda del «buen trato» dispensado a los prisioneros norteamericanos; para negarles esa baza moral y sostener a los suyos, llegó a autolesionarse. Cuando constataron que no iba a participar en su juego, lo sometieron a tortura hasta en quince ocasiones. Stockdale prevaleció, ayudó a su equipo a prevalecer y finalmente retornó a casa.

En la conferencia que ofreció a los estudiantes de la Marine Amphibious Warfare School en Quantico, Virginia, el 18 de abril de 1995, James Stockdale les habló poco sobre aspectos militares, y bastante sobre los filósofos estoicos. Les contó que sin la guía de Marco Aurelio y ante todo de Epicteto jamás habría podido comandar a los suyos, porque quien no tiene guía propia no puede conducir a los demás. Les contó también cómo el emperador Adriano (otro miembro de la dinastía antonina, probablemente oriundo de Itálica) inspeccionó su ejército en Germania: compartiendo con ellos el rancho, sin usar vehículo alguno, caminando a su lado, cargado con su pesado equipamiento de campaña a razón de treinta kilómetros el tramo; con una actitud y de un modo que contrastaban ampliamente con los de ese otro antiguo y egregio general, Julio César. Pero el tiempo de Adriano no era ya el de Julio César. Era una época de gran agitación, cada vez más peligrosa. Había esplendor, pero acechaban los bárbaros. Y qué decir de lo que tuvo que vivir Marco Aurelio al frente del imperio: la llamada «peste antonina», una epidemia de sarampión que mataba a una de cada cuatro personas que la padecía, un mal que se llevó por delante a cinco millones de personas, el equivalente a doscientos millones de nuestra era. No es difícil darse cuenta de qué estilo de liderazgo, el de Julio César o el de Marco Aurelio, se aviene más con nuestros actuales retos.

Con la asistencia de estos ejemplos, Stockdale supo a qué recurrir para liderar —clandestinamente— a los otros setenta y cinco pilotos capturados, de los que enseguida se hizo responsable como oficial de mayor rango. Hizo suyo el principio rector de Epicteto, la máxima con la que comienza su Enchiridion: «En el mundo hay cosas que están a nuestro alcance y otras que están más allá de nuestro poder». En tiempos turbulentos y en circunstancias tan dramáticas como las que se encontró Stockdale al conducir a los suyos, lo primero es aislar aquello que no está en nuestra mano, y no dedicarle ni un gramo de nuestras energías. Lo siguiente, les contaba a los aspirantes a Marine, era atenerse a las tres grandes enseñanzas del antiguo esclavo: «Tranquilidad, valentía y libertad».

Stockdale tradujo esta filosofía a medidas concretas de liderazgo, a prácticas con las que enderezar y asistir a los suyos. Para empezar, les ofreció un código de acción simple y directo, que tomó cuerpo en un acrónimo: BACK US.

  • Don’t Bow in public («no os inclinéis en público»)
  • Stay off the Air («manteneos fuera de su alcance»)
  • Admit no Crimes («no confeséis haber cometido crímenes militares»)
  • Never Kiss them good-bye («nunca os rindáis ante ellos»)

Los cuatro cruciales mensajes aluden a mantener la dignidad, cuidarse, defender la verdad y no doblegarse. En cuanto al US, la resonancia es doble: una mención a su patria (sentido de pertenencia, vital en situaciones de crisis) y, ante todo, como Stockdale explica, la voluntad de ir todos a una y jamás negociar a título individual, actuando siempre en nombre de todos. Este «todos a una» es esencial cuando se lidera como si no hubiera un mañana. Ejerció un liderazgo «nosotros», basado en el espíritu de servicio, una postura que implica un esfuerzo activo por conocer a todos los miembros del grupo. Stockdale dedicó la mayor parte de sus esfuerzos a conocer a su gente y construir una verdadera comunidad.

La otra gran lección de Stockdale para nuestro tiempo es la extraordinaria importancia de la gestión de las expectativas. Explica en sus textos y en las entrevistas que le hicieron que los prisioneros que primero caían eran precisamente los optimistas. Eran esos que decían «para Navidad estaremos en casa», y luego «en verano nos liberarán». Stockdale se dio cuenta de que tanto los optimistas como los pesimistas gestionan mal las expectativas, y que la única solución, que él se aplicó a sí mismo y al equipo que lideraba, era no hacerse ilusiones. Pero a eso le unió un pensamiento aparentemente opuesto, de ahí la paradoja que lleva su nombre: una fe inquebrantable en la victoria final.

En los momentos verdaderamente graves, las ñoñerías sobran. No se sale de lo peor a base de canciones y de citas de Bucay o Coelho. En «la hora más oscura», el líder ha de transmitir seriedad, determinación y coraje. La seriedad no está reñida con el buen humor, al contrario. Hay momentos puntuales en los que la tensión acumulada requiere la sanadora válvula de escape de unas risas. No obstante, es esa sobriedad que dice «nos estamos jugando el pellejo» lo que la gente necesita, lo que la motiva y lo que hará que den lo mejor de sí mismos. Los seres humanos somos perfectamente capaces de albergar estas dos ideas que se oponen solo en apariencia: no sabemos cuándo saldremos de esta, pero un día indeterminado nuestros esfuerzos fructificarán.

En, Thoughts of a philosophical fighter pilot, un libro en el que reflexiona sobre sus experiencias durante la guerra, James Stockdale afirma:

El sine qua non de un líder no está en su capacidad de entender las cosas y evaluar las opciones disponibles, al modo de un ajedrecista, y tampoco en su estilo de dirección y gestión, ni en su habilidad para procesar información, sino que consiste en tener el carácter y el corazón necesarios para tratar espontánea, honorable y sinceramente con personas, perplejidades y principios.

Esta es la tarea que «sin mapa y sin brújula» ha de acometer el liderazgo que se enfrenta al peor de los escenarios —la ausencia de un horizonte—. Hay que construir cada hora, y hacerlo, como se ha dicho, con una extraordinaria creatividad, con altura de miras, con un comportamiento irreprochable que nos invista de una legitimidad sin fisuras. Mirando hacia adelante sin descuidar las urgencias, el líder que se crece en las situaciones más graves renuncia a confundir con garantías a cambio de hacer ver que cada día que pase merecerá extraordinariamente la pena.