Božidar Maljković ha sido uno de los mejores entrenadores de baloncesto europeos de la historia. Echó los dientes en la élite a finales de los ochenta, cuando aún no había cumplido los cuarenta años, con una filigrana histórica que se llamó Jugoplastika de Split. Allí jugaban algunas leyendas de este deporte, como Toni Kukoc, Dino Radja, Zan Tabak o Velimir Perasovic, jugadores que levantaron tres copas de Europa consecutivas antes de hacer las Américas (muchos de ellos), todo ello cuando apenas habían rebasado la mayoría de edad. Maljković dio forma a esta escuadra legendaria, y después, con el Barcelona, el Limoges, el Panathinaikos, el Unicaja o el Real Madrid, siguió construyendo equipos formidables, ganando ligas y copas y conquistando un par de entorchados europeos más.

La peculiaridad de Maljković (Boza, para sus amigos) es que no se limitó a conformar equipos excelentes, sino que creyó desde el principio que un club exitoso era mucho más. La cuestión no era solo qué hacer con los cinco que saltaban al campo, ni con la necesaria conjunción de estos con quienes se sentaban en el banquillo: Maljković fue de los primeros en Europa que entendió que un club era un todo organizacional, de modo que sus enseñanzas, de por sí interesantes por referirse a un deporte eminentemente de equipo, son todavía más provechosas por la facilidad con la que resultan aplicables a la empresa.

En una entrevista concedida a Eduardo Schell hace algunos años, Maljković desgranó las que a su juicio eran las nueve claves para hacer que un club fuese exitoso al máximo nivel continental.

«Nunca se puede recuperar un entrenamiento perdido, ni un partido perdido». Hay que trabajar todos los días con la misma intensidad; y solo hay que tener tolerancia con los errores nuevos. Por supuesto, tal cosa no puede decretarse, y solo el ejemplo de quienes lideran (el responsable del departamento X, el presidente de la compañía Y) puede conseguir, vía contagio, que cada minuto dé sus frutos. La cultura del esfuerzo, antaño más extendida, ya no puede darse por supuesta; hay que consagrarla a diario en la práctica corporativa.

«Todos los partidos son importantes; solo los malos profesionales hacen distinciones». Los equipos de Maljković no entendían de competiciones mayores y menores, no hacían distingos entre este y aquel rival. Lo mismo deberíamos vivir en cualquier reunión de personas en torno a un empeño común. No hay temas irrelevantes, sino personas poco profesionales. Es una cuestión de respeto, casi siempre al trabajo ajeno; quitar importancia a esta o aquella tarea es una forma de menospreciar a quien la lleva a cabo, y la imagen de una la determinan todos y cada uno de los miembros de su personal.

«Hay dos tipos de jugadores: buenos y malos. No hay diferencias entre jóvenes y veteranos». Cuando explicas a la gente que, de cara a su aportación, lo mismo da que acaben de llegar a que lleven veintisiete años en plantilla, todo cambia, empezando por la creatividad. La autoridad de la experiencia tiende a extralimitarse; por muy valiosa que sea, si no se le ponen límites tiende a sepultar las valiosas ansias de progreso con las que nos obsequian quienes acaban de aterrizar. La meritocracia real sigue siendo una asignatura pendiente en muchísimas organizaciones.

«Una asistencia hace feliz a dos personas. Un tiro solamente a una». Si hay algo que se marchita en las organizaciones, a menos que te ocupes de ella, es la generosidad. En baloncesto, un pase a canasta que encuentra una posición mejor es siempre preferible a un tiro en plan estrella, incluso si resulta que eres Lebron James o Kevin Durant. Los verdaderos líderes hacen crecer a cuantos les rodean, y no solo no les importa, sino que fomentan que los focos se repartan entre todo el mundo, evitando ser parásitos de la gloria ajena.

«El baloncesto es una bella sinfonía entre defensa, contraataque y ataque posicional». En una empresa hay de todo: días duros, jornadas más livianas y hasta tiempo para relajarse y charlar. Hay un tiempo para la concentración, otro para las prisas y también hay lugar para el análisis (o debería). Hay empeños de urgencia, agobios inevitables, y propósitos estratégicos que requieren un tempo diferente. Lo que cuenta es la tarea, y, sobre todo, las personas: de su capacidad para asumir retos distintos, de su predisposición y versatilidad, depende la supervivencia de la firma.

«Un jugador debe estar dispuesto para jugar 3 o 33 minutos y para anotar 3 o 33 puntos». Todo miembro de un equipo excelente ha de aceptar que no siempre se le va a pedir lo mismo. Solo los mediocres se aferran a la descripción formal de las tareas y de ahí no salen. Y solo los enfermizamente vanidosos pretenden ser los primeros en todo momento y en cada cosa. Como dijo otro legendario entrenador de baloncesto, John Wooden, «el ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo». Tanto si lideramos un proyecto como si participamos con un papel secundario, y sea cual sea el rol que ese día toque desplegar sobre el campo, importan el esfuerzo y las habilidades de todos; quien dirige al equipo está obligado a explicarlo y conseguir que cale. Un gran equipo no es el compuesto por cinco MVPs.

«Todo lo que no mata nos hace más fuertes». Es rara la organización que sabe aprovechar el fracaso o el resultado vulgar, a modo de autocrítica, para espolear los ánimos y seguir avanzando. Equivocarse no es malo, sino obligatorio; lo importante es cometer errores nuevos y no dejar de perseverar. Ese tiempo, que los buenos entrenadores miman, para lamerse las heridas y usar el vídeo para extraer enseñanzas (como hace también Gregg Popovich), no puede despreciarse sino a riesgo de herir la autoestima del equipo y condenarlo a perderse valiosas lecciones.

«Un club debe guardar sus secretos, y debe actuar en un 90% con diplomacia y de forma agresiva el otro 10%». Vivimos un tiempo en el que todo se expresa, e incluso se espurrea; nos falta un punto de contención y sosiego, y eso provoca situaciones tensas y daños personales que a veces son difíciles de reparar. Hay que recuperar el valor de la cautela; y hablar mucho y en privado, cara a cara y sin esconderse tras cómodos y cobardes correos electrónicos, notas de prensa y escuetas noticias en el portal corporativo. La diplomacia no es un lujo, ni una variante de una caballerosidad añeja, sino un aspecto vital para la convivencia.

«Un “crack” nace gracias a su padre y a su madre. Un entrenador le ayuda». Las personas a las que acogemos en la organización son nuestro reto. Pero no son arcilla con la que compondremos nuevas mujeres y hombres. Todo el mundo viene hecho, hasta cierto punto. Lo que podemos y debemos hacer es minimizar sus carencias y hacer que saquen el máximo partido de sus fortalezas. Lo que nos corresponde a quienes comandamos equipos es ser una fuente de estímulo y orientación, quien se preocupe de las condiciones de sus trabajos, y esa referencia honesta y asertiva en la que siempre se puedan apoyar.

 

Como hombre lúcido que es, Boza no pretende cerrar esta relación de claves en nueve, ni en dieciocho. No es un listado completo de lo que debe hacerse para trabajar bien en equipo, aunque ya les bastaría a muchas organizaciones con poner estas reglas en práctica para que sus equipos remontasen el vuelo e incluso llegasen a maravillar.

Por mi parte, siempre he amado el baloncesto, al que juego desde que era un crío. Hace catorce años retomé la práctica, pasando a formar parte del ilustre grupo de jovencitos y veteranos que conforman el Club Butrón. También es de siempre mi convencimiento de que la formación continua es conditio sine qua non para los mejores profesionales. No he dejado, por lo mismo, de estudiar y asistir a conferencias y cursos. No obstante, algunas de las lecciones más importantes que aprendí en estos años sobre cómo liderar personas, construir equipos de alto desempeño y culminar los diversos proyectos con los que me he comprometido, los aprendí allí, en la cancha, sudando y con un balón en las manos, rodeado de gente buena e imbuido de la bella filosofía de este deporte. Un deporte que nos enseña a concentrarnos en la tarea, encontrar nuestro sitio en un todo, respetar a compañeros y adversarios, sacrificarnos por el grupo, y luchar sin descanso y no dejar de animar.

 

(Este artículo recoge parte de uno de los capítulos de La organización viva, Madrid: Unión Editorial, 2017)