Afirma la prestigiosa consultora internacional McKinsey en un informe fechado hace justo hace un año que las industrias y sectores tal y como los conocemos serán reemplazados por ecosistemas emergentes en 2025. Dice el mismo artículo que son 190 trillones de dólares la cantidad de recursos económicos que representan los 12 ecosistemas definidos, de los cuales ya están en proceso de ejecución los 56,2 trillones representados en la imagen siguiente

 

1.- Viajes, turismo (3,6 trillones de $)

2.- Movilidad (2.0 trillones de $)

3.-Educación (0,6 trillones de $)

4.- Inmobiliario (5.0 trillones de $)

5.- Contenido digital/servicios de telecomunicaciones (3.3 trillones de $)

6.- Salud (6.0 trillones de $)

7.- Servicios públicos (4.4 trillones de $)

8.- Seguridad (1.1 trillones de $)

9.- Servicios corporativos globales (2.9 trillones de $)

10.- Servicios B2B (9.6 trillones de $)

11.- B2B Marketplace (9.4 trillones de $)

12.- B2C Marketplace (8.3 trillones de $)

 

 

 

 

¿Qué hay que conocer y/o cuantas cosas hay que superar para poder operar con éxito en este nuevo marco de mercado mundial?

 

La disrupción es un fenómeno mundial que esta revolucionando el mundo de la empresa y dentro de ella. La disrupción tecnológica es un acelerador de tal calibre que pone sobre la mesa la obsolescencia incluso del presente, cuando no cierta desafección al presente mismo.

 

Los ecosistemas son nuevos espacios de valor y por ser nuevos, su creación, liderazgo, participación, mecanismos de relación, identificación del valor, monetización y reparto de valor no responden a los de las industrias y sectores tradicionales. Michael Porter queda en suspenso ante esta nueva realidad; sus cinco fuerzas no pueden explicar, ni promover ni impulsar esta revolución del mercado.

 

Esta nueva América por conquistar tiene muchas dificultades que superar, pero la inicial y más importante tiene que ver con la mentalidad: ¿cómo asumir un nuevo mundo si en el mío llevo teniendo éxito 50, 70, 90 años? ¿En que estarían pensando, por ejemplo, los industriales del textil florentino o veneciano cuando en 1503 se sentaban a escuchar los relatos de los que estaba ocurriendo en las Indias descubiertas por Cristóbal Colón?

 

A esta revolución de los mercados hay que unirle la eclosión de las plataformas (más del 70% del negocio mundial está embarcado en plataformas). Algo habrá que decir de ellas más allá de que sus raíces estén en la programación. Estas plataformas son esas carabelas que conquistaron lo ecosistemas o la América Colombina. Más allá de cómo estén programadas, serán de distintos tipos, y tendrán reglas por lo tanto distintas, y sabrán impulsar el efecto de red y sus controladores sabrán como manejar el ecualizador de las reglas para superar el momemtum inicial de la plataforma y acceder a miles de usuarios.

 

Ecosistemas y plataformas forman parte de un mismo esquema de dimensión mundial en el que los modelos de negocio de innovación surgen con una fuerza inusitada, haciendo desaparecer negocios incuestionablemente poderosos, como ocurrió con Nokia, Samsumg, Morotola o RIM ante la aparición de Apple). ¿Acaso estas empresas estaban mal gobernadas, tenían tal vez malos directivos? ¿O es que la arrogancia que acompaña al éxito pasado es el legado o la pesada mochila que impide entender o querer entender todos estos nuevos fenómenos?

 

¿Cuánta autocomplacencia de dueños, presidentes o directivos hay que superar para no ver que hay que poner en suspenso todo el modelo industrial /sectorial, y todo aquello que lo llevó a sus éxitos para poder meter un ojo en esta nueva realidad?  ¿Qué se estarían preguntando los industriales florentinos y venecianos al oír los relatos de los barcos cargados de oro, alimentos y tejidos desconocidos hasta entonces? Estarían los que dirían no quiero, estoy muy ocupado con mis éxitos. Estarían los que dirían no puedo, no tengo las carabelas, no sé de navegación más allá del cabotaje. Estarían los que dirían no sé cómo ir, no sé cómo navegar en esas nuevas rutas, no sé cómo explorarlas.

De estos tres, el único que no fue al Nuevo Mundo fue el que no quería, pues el que no podía o no sabía solo tenía que resolver una cuestión de mentalidad: quiero poder y quiero saber. En este cambio de mentalidad, los modelos de negocio de innovación son la fuente crítica para revisar el propio modelo de negocio. Antes de la lanzarse a una aventura de transformación digital, hay que dimensionar el alcance de eso que uno quiere tecnificar y digitalizar, no vaya a ser que ocurra lo que suele decirse: «Si digitalizas una bellota, obtienes una bellota a precio digital». Si digitalizas un modelo de negocio obsoleto, haces como los malos pacientes que ocultan el diagnóstico de su enfermedad atacando los síntomas.

 

Hoy se ha vuelto imprescindible entender la disrupción y los ecosistemas como proceso de mentalidades. También conocer la perspectiva de negocio de las plataformas, que están reescribiendo todos los mapas de los mercados. Esos son los primeros pasos para abordar nuevas formas de creación de valor a través de modelos de negocio de innovación, una apuesta a la que mal harían en negarse quienes no ven más que retroceso, caída y cierres que no se merecen.