El gran e inmediato efecto de la digitalización y la robotización es la importancia cada vez mayor de entender al ser humano

En la tercera temporada, episodio séptimo, de Star Trek («El día de la paloma»), el doctor Spock se quita finalmente la careta: «¿Me permiten que les diga que no he disfrutado sirviendo junto a los humanos? Encuentro que sus ilógicas e insensatas emociones son una fuente de irritación constante». Es fácil caricaturizar a Spock por su cortedad de miras; pero lo que a él no le disculpamos (y eso que él es en una mitad de la raza vulcana), se lo hemos perdonado a todos los economistas hasta hace un cuarto de hora, y seguimos perdonándoselo a multitud de empresarios y directivos que se quejan de la incomprensible y fastidiosa índole irracional de la especie humana.

La economía, por querer ser ciencia como lo es la física y por aspirar a la exactitud de las matemáticas, ha basado desde siempre sus conclusiones en un ser humano racionalmente egoísta.

El management, la economía aplicada a los procesos de negocio, ha discurrido por parecidas vías. Las curvas de indiferencia y la teoría de la utilidad esperada han fundado durante mucho tiempo nuestras decisiones sobre la comercialización, la planificación y la estrategia. Bajo este molde han estado funcionando, con mayor o menor éxito, la mayoría de las empresas; pero el molde ya se ha empezado a resquebrajar.

Hace un tiempo que los economistas que estudian por qué las organizaciones se hunden o prosperan, cómo se crean las crisis y las burbujas y cómo tomamos nuestras decisiones están ampliando su visión para hacer sitio a un ser humano que no es solo racional, sino también emocional y en ocasiones predeciblemente absurdo.

Los ejemplos son innumerables, aunque acaso los relacionados con nuestra percepción de los riesgos estén entre los más llamativos:

Daniel Kahneman y Amos Tversky, sin ir más lejos, demostraron que la decisión sobre si vacunar o no a un hijo cambiaba radicalmente según se presentase la (ínfima) probabilidad de que el niño quedase inválido. Si se informaba de que tal probabilidad era del 0,001%, la inmensa mayoría elegía vacunar; al decirles que uno de cada cien mil niños quedaba inválido de por vida, se activaban las engorrosas capacidades empáticas de los padres (que visualizaban a ese hijo, tal vez su hijo), resultando en tasas de vacunación ostensiblemente menores. Algo que sin duda soliviantaría al Dr. Spock, y que a nosotros nos ayuda a entender en parte la peligrosa realidad del movimiento antivacunas.

Blaise Pascal, el filósofo que nos legó sus Pensamientos, señalaba hace más de tres siglos que «el corazón tiene razones que la razón no entiende». La ciencia y las humanidades lo han constatado en nuestros días: podemos decir que tenemos dos cerebros, uno lógico-computacional y otro cordial. Y no es exagerado afirmar que si podemos conducirnos por el mundo es porque sentimos, y que Spock nunca lograría superar ese reto. El mundo humano —social, interpersonal— reviste tal complejidad que, sin una brújula emocional correctamente afinada, estaríamos perdidos. La economía conductual ha sancionado este hallazgo. Describe, entre otros, un mecanismo cognitivo denominado heurística de los afectos: al ser enfrentados a una pregunta difícil, para la que carecemos de los suficientes elementos de juicio, de inmediato e inadvertidamente la sustituimos por una afectiva (¿me gusta? ¿qué emociones despierta en mí?). Es decir, adoptamos atajos para poder llevar a cabo nuestras evaluaciones y saber así a qué atenernos.

Lo más interesante de esta heurística de los afectos es las condiciones en las que se dispara. La regla general es no poder aplicar otras reglas de conocimiento más objetivas, porque carecemos de ellas o porque la decisión en sí comporta una complejidad insuperable; las circunstancias especiales, la prisa, el estrés, todo cuanto nos abruma. Los tiempos, frenéticamente cambiantes, inciden en eso último, y por eso somos cada vez más emocionales. Los anunciantes, ni que decir tiene, lo saben, y por eso quienes en el 86 nos vendían un Opel como «tecnología alemana a su alcance», hoy aspiran a convencernos de que compremos un BMW mostrándonos un bohemio brazo que sale de la ventanilla de un coche en marcha mientras nos preguntan: «¿Te gusta conducir?».

El lado oscuro de la heurística de los afectos es llegar a abusar de esos atajos. Todos entendemos que hay decisiones amorosas, y otras muchas personales y multifactoriales en las que el corazón ha de tener un papel preponderante. Pero en otras, en las que importan y mucho las consideraciones racionales, acortar el camino puede ser una nefasta idea. Nuestro tiempo no es solo el del marketing emocional; también es el de los populismos y las fake news. Más nos vale entender las ventajas de tener una inteligencia cordial y un corazón ordenado.

La era de la digitalización hace que sea más importante entender a los seres humanos en su más amplio sentido. La perplejidad se paga más cara que nunca, porque la digitalización de la economía, como cualquier progreso tecnológico, implica importantes cambios sociales, conductuales. Lo relevante, cuando el automóvil sustituyó al coche de caballos, fue cómo se alteraron nuestras relaciones y nuestros modos de vida. De igual modo, lo decisivo, para las empresas, de Internet, los dispositivos móviles y las redes sociales, es el modo en que nuestra naturaleza, que es producto de la evolución y por lo tanto no cambia al ritmo de la tecnología, interactúa con esta deparando oportunidades y amenazas, vencedores y vencidos.

En el episodio quince de la misma temporada («El último campo de batalla»), Spock sentencia: «El cambio es el proceso esencial de toda existencia». Es una obligación perentoria de todo gestor, empresario o directivo que pretenda perdurar en el mercado entender cómo los cambios tecnológicos, conjugados con nuestra índole construida durante un millón de años, nos llevan a tomar nuestras decisiones vitales, laborales y de consumo. Hagan paso en sus empresas a los humanistas: sin ellos están perdidos.